Empresa Familiar | O processo de sucessão e/ou oportunidade para a profissionalização

As empresas familiares, independentemente do seu porte, inclusive as micro e pequenas empresas, possuem uma importância significativa no desenvolvimento econômico e social do nosso país. Para sobreviverem elas necessitam de uma boa estrutura organizacional e contar com familiares que estejam interessados em participar do seu desenvolvimento.

As empresas que persistirem no tempo poderão passar por processos de sucessão, em outras palavras, vão transferir o poder e a gestão para seus familiares. Muitas empresas acabam por não se prepararem para esta mudança, alguns casos chegam até a falência. Certos problemas que impactam a família têm levado a gestão de grande parte das empresas ao fracasso. Observamos casos, em que, empresas que não souberam como agir nos seus processos de sucessão, deixaram de existir.

Aproximadamente 90% das empresas existentes no Brasil são familiares e se for bem feito o processo de sucessão ele pode contribuir favoravelmente para a longevidade média dessas empresas, ajudando-as a ter um bom desempenho no seu crescimento. O principal motivo das empresas familiares se destacarem está na disposição e perseverança, como na luta pela sobrevivência que muitos empreendedores brasileiros empregam, acumulado com o sonho de serem empresários.

Sucessão tem sido motivo de muita preocupação na gestão das empresas familiares, cujo caminho alternativo, segundo o que a experiência tem demonstrado é o planejamento do processo sucessório e em alguns casos a profissionalização. A profissionalização também é uma excelente escolha para o desenvolvimento de uma estratégia competitiva.

O planejamento permite que os sucessores estejam em plena condição de manter a empresa sem seus fundadores presentes e, ao mesmo tempo fazendo com que ela continue sólida e estruturada no mercado. Os problemas que verificamos são os mais diversos e o nível de complexidade varia de acordo com o porte da empresa e as características da estrutura familiar. As dificuldades para assumir posições imparciais são inúmeras, o que leva, muitas vezes, a soluções de acomodação e composição. Nem sempre os critérios de competência e independência têm sido considerados para as promoções e ocupação dos cargos de comando. 

Já a profissionalização permite gerir a empresa com competência, racionalização e com base em informações confiáveis, onde cada gestor sabe o que é preciso fazer e é cobrado por resultado, luta pelo seu espaço e está ameaçado pelos erros que cometer. Evidentemente, há casos em que a empresa pode ser administrada por integrantes da família, desde que tenham a competência e independência para fazê-lo; mas este fato é raro. Portanto, competência deve ser prioridade na escolha do sucessor.

O amadurecimento pelo qual a empresa tem que passar é o diferencial entre as que têm sucesso e as que fracassam, sendo que o seu estágio mais crítico é o da sucessão. Em geral, quanto mais próximo a empresa estiver da família, mais complicado fica este processo. Na perspectiva do fundador, a sucessão deve acontecer quando ele entender que seu ciclo de contribuição deve ser fechado. Normalmente, isso é provocado pela consciência de que é necessário participar de outras dimensões da vida, acrescentando lazer e relaxamento, contra o estresse do mundo corporativo.

Há casos também em que a decisão de profissionalizar a gestão da empresa ocorre por problemas de saúde ou mesmo da compreensão de que é preciso trazer ajuda externa para manter a sustentabilidade dos resultados. A competência operacional, administrativa ou técnica, deve ser prioridade no momento da sucessão. A decisão não exclui os parentes do proprietário da empresa. Em muitas empresas, os filhos são gradativamente preparados. Em outros é possível manter a família em conselhos de administração ou na gestão de áreas estratégicas.

A decisão, portanto, deve estar relacionada muito mais à capacidade de gerar resultados do que à consideração de parentesco, em qualquer grau. Assim, cabe ao empresário fazer o planejamento dessa sucessão. É imprescindível que, na hora de pensar o planejamento, sejam consideradas características de personalidade, formação escolar, experiência profissional e a vontade de exercer a liderança como sucessor.

O sonho de perpetuação através de seus descendentes faz o próprio empresário, muitas vezes sem o apoio de um suporte habilitado, dificultar a profissionalização. O ideal é que as empresas iniciem o planejamento em um período de, pelo menos, quatro anos e, se possível, inclua um rodizio entre as diferentes áreas da organização para proporcionar ao sucessor uma visão geral da empresa. Caso a organização opte por um membro da família que ainda não esteja preparado para assumir as responsabilidades de um cargo de alto comando, a empresa estará fadada ao fracasso. Muitas escolhas erradas levam as empresas perderem a sustentabilidade dos negócios, à concordata ou à falência.

A capacitação e o treinamento de sucessores têm sido um assunto polêmico, pois, há os que entendem que o sucessor deve começar de baixo, desde cedo, e ser treinado na própria empresa. E há aqueles que veem o sucessor como um grande administrador, se for treinado em outros setores, cidades, estados ou países.

As duas formas de treinamento podem ser consideradas como radicais; no entanto, a que tem trazido resultado é a teoria aplicada à prática, sem tanta pompa, sem tanto estrelismo, mas sim com tecnologia, conhecimento e visão de futuro. O que difere o treinamento dos sucessores é o porte da empresa e o capital empregado neste projeto. Os processos de transição precisam ser planejados e quanto mais preventivos forem os projetos, mais fácil será alcançar êxito.

Cada vez mais os empreendedores vêm tomando conhecimento de que as organizações precisam ampliar o nível de consciência quanto à sucessão de seus fundadores e/ou proprietários. Boa parte dos empresários inicia a discussão deste importante assunto antes da efetiva transferência de poder.

A sucessão numa empresa familiar, pode ser uma oportunidade para assegurar a perenidade e a sustentabilidade da organização. O sucesso da empresa familiar está na definição concreta de seus objetivos, perseguindo metas de lucratividade e desenvolvimento para os negócios. Certamente seguindo este conjunto de fatores levará para a família, harmonia, paz, alegria e segurança.

BGC | Edição | 1910